1. Begriffsdefinition
Einerseits werden mit dem Begriff der Liquidität die im
Unternehmen vorhandenen flüssigen Mittel bezeichnet.
Andererseits beschreibt es aber auch die Fähigkeit eines
Unternehmens, seine laufenden Verpflichtungen jederzeit
und fristgerecht erfüllen zu können.
2. Liquiditätsgrade und Kennzahlen
Liquiditätsgrade geben je nach betrachteter Frist an, wie hoch die Fähigkeit des Unternehmens ist, seine (kurzfristigen) Verpflichtungen aus den (unterschiedlich schnell verfügbaren) Vermögenswerten/Geldbeständen zu erfüllen. Je längerfristiger der Betrachtungszeitraum und damit auch vielfältiger die zur Deckung der Erfordernisse herangezogenen Vermögenswerte werden, umso höher wird die Unsicherheit über die getroffenen Wertannahmen (Bargeld, Forderungen, Lagerbestand, Vorräte, …).
Liquidität 1. Grades:
(flüssige Mittel / kurzfri Fremdkapital) x 100
Richtwert: 30%
Liquidität 2. Grades:
(flüssige Mittel + kurzfri Forderungen/ kurfri Fremdkapital) x 100
Richtwert: zumind 100%
Liquidität 3. Grades:
(flü Mittel+ kurzfri Forderungen+ Vorräte / kurzfri Fremdkapital) x100
Richtwert: zumind. 150%
Diese Kennziffern, die im Wesentlichen in ähnlicher Form in der gesamten Literatur zu finden sind, haben sehr wohl ihre Berechtigung, aber sie haben auch ihre Grenzen hinsichtlich der Aussagekraft, weil sie – basierend auf Stichtagswerten- nicht das Liquiditätserfordernis im Jahresverlauf abzubilden in der Lage sind. Auch findet in diesen Kennziffern die Eigenkapitalausstattung eines Unternehmens keine direkte Berücksichtigung, gleichwohl diese üblicherweise eine bedeutende Rolle bei der Bonitätsbeurteilung spielt und damit einen großen Einfluss auf die Fähigkeit, kurzfristig benötigte Kreditlinien zu halten, hat. Der Hintergrund dieser Liquiditätskennzahlen (und ihrer Richtwerte) liegt darin, dass gemäß der goldenen Bilanzregel zur Finanzierung von langfristigem Vermögen keine kurzfristigen Mittel herangezogen werden sollen, dh. keine Investitionsfinanzierungen über die Girokreditlinien, auch wenn manchmal die Liquidität dies möglich erscheinen lässt.
3. Bedeutung der Liquidität
Die meist recht hohe hierarchische Anbindung der Bereiche Buchhaltung/Rechnungswesen/Finanzen liegt in der zentralen Bedeutung der Zahlungsfähigkeit für den Fortbestand eines Unternehmens. Schleppende Zahlungsweisen ziehen unter Umständen eine Vielzahl negativer Auswirkungen nach sich. Neben den klassischen Reputationsverlusten führt schlechte Zahlungsmoral oft auch zu Abstufungen bei der Bonitätsbeurteilung, welche wiederum direkt damit zusammenhängt, inwiefern Forderungen an ein Unternehmen versicherbar sind. Kürzere Zahlungsziele seitens Vorlieferanten verschärfen in der Folge meist die Situation.
4. Hohe Liquidität versus geringe Liquidität
Die Haltung zu hoher Liquiditätsbestände, die de-facto den gesamten Planungszeitraum über nicht benötigt werden, führt unweigerlich zu Rendite-/Ertragsverlusten. Inwieweit hier Vorsicht oberste Prämisse sein muss bleibt dahingestellt; eine zinstragende Veranlagung, die gegebenenfalls liquidiert bzw für kurzfristig benötigte Linien als Sicherheit zur Verfügung gestellt werden kann, wäre möglicherweise eine vernünftige Alternative. Vielfach dramatischer ist für ein Unternehmen aber der Umstand zu geringer Liquidität. Wenngleich unabdingbar die wichtigste Forderung, ja sogar ursächlicher Zweck einer Unternehmung die Erzielung einer akzeptablen Rendite darstellt, so geht in der Krise die Liquidität der Rentabilität voran.
Tragischerweise (aber auch logischerweise) ist aber gerade in der Krise der Erhalt zusätzlicher liquider Mittel oft sehr schwierig bzw unter Umständen sogar oft unmöglich in der gebotenen Eile.
5. Liquiditätsplanung
Die Planung der Liquidität ist im Rahmen der Ein-/Mehrjahresplanung mit zu erledigen, wobei hier im Bereich der Mehrjahresplanung oft nur der prognostizierte cashflow der Planungsperiode als Basis herangezogen wird. Je kleinteiliger sich die Umsätze verteilen und eine Vielzahl von Kunden betreffen und saisonale Schwankungen kaum gegeben sind, umso gleichmäßiger und linearer wird sich der Mittelbedarf darstellen. Am anderen Ende der Notwendigkeit, sich detailliert mit der Liquiditätsplanung zu beschäftigen, liegt das klassische Anlagenbau- oder Projektgeschäft, wo langlaufende Verträge und oft hohe Vorfinanzierungserfordernisse die Anforderungen in die Höhe schnellen lassen. Eine seriöse Liquiditätsplanung (bis hin zur Erstellung von Zahlungsplänen in Zeiten knapper Liquidität) ist aber unabdingbarer Bestandteil ordnungsgemäßer Planungstätigkeit. Gerade wirtschaftlich prosperierende Zeiten verführen dazu, diesem Thema wenig Augenmerk zu widmen. Aber gerade kürzer finanzierte Investitionen bzw Anschaffungen wie zB Grundstücke (ohne Afa) führen dazu, dass die bloße Betrachtung des cash-flow zu einer irreführenden Einschätzung verleitet. Ähnlich respektive vice versa verhält es sich mit Krediten, welche am Beginn der Laufzeit mit tilgungsfreien Zeiträumen versehen wurden.
6. Problematiken von Berichtswesen, die datenbasiert aus der Buchhaltung kommen
Automatisierte, rechnungswesengestützte Informationssysteme haben meist den Nachteil, dass sie vergangenheitsbasiert sind, während Planungen in die Zukunft weisen. Insofern gibt es meist aus Controlling- und Planungssicht eine Vielzahl von Daten, deren Informationsgehalt aber deutlich von der nützenden Person bzw. von der anstehenden Entscheidungssituation abhängt und stark variiert. Es ist daher sinnvoll, in die Planung auch Daten aus vertriebsnahen Bereichen so zB. Anzahl offener Anfragen, abgegebene Angebote usw mit einfließen zu lassen, um auch Aspekte mit Frühwarncharakter mit zu berücksichtigen. Des Weiteren ist die Granularität der Liquiditätsplanung zu entscheiden, weil oft längere Betrachtungszeiträume geordnete Situation suggerieren, aber erst auf kleinere Zeiträume (Monatsbasis ) heruntergebrochene Betrachtungen mögliche kurzfristige Engpässe ersichtlich machen. Der Vollständigkeit halber sei auch erwähnt, dass jeder Berichtsvorlage auch entsprechende Abweichungsanalysen beizustellen sind, um zu erkennen, ob die Abweichungen auf Preis-oder Mengenänderungen zurückzuführen oder zeitliche Verschiebungen ursächlich sind.
7. Maßnahmen zur Liquiditätsverbesserung
Im Sinne eines umfassenden Risikomanagementprozesses sind daher auch im Bereich der Liquidität die Risiken, die zu möglichen Engpässen führen können, zu identifizieren und folglich nach Bedeutung und Größe zu bewerten, um eine ungefähre Einschätzung sinnvoll vorzuhaltender Liquiditätsreserven vornehmen zu können. Diese kann- entsprechende Bonität vorausgesetzt- durch freie Banklinien oder aber auch durch mögliche Gesellschaftermittel abgedeckt werden. Häufiger aber wird das Unternehmen danach trachten, sein working-capital zu optimieren, dh. danach zu trachten, dass das kurzfristige Umlaufvermögen das kurzfristige Fremdkapital deutlich übersteigt. Dazu gibt es im Wesentlichen zwei Möglichkeiten.
Aktivseitig:
Optimierung der Prozesse insofern, als dadurch eine geringere Mittelbindung im Umlaufvermögen möglich wird (bis hin dazu, dass gewisse Handelskomponenten nicht mehr durch das Unternehmen durchgehandelt werden), wie zB kürzere Bestellintervalle sofern möglich respektive auftragsbezogene Bestellungen forcieren. Weiters besteht noch die Möglichkeit, seinen Forderungsstand aktiv zu managen, sprich gezielter Einsatz von Skonti, Verkürzung der Zahlungsziele, striktes Mahnwesen, etc.
Passivseitig:
Liquidität kann neben der Inanspruchnahme von freien Banklinien vor allem im Bereich der Ausnutzung bzw. Verlängerung von eingeräumten Zahlungszielen geschöpft werden. Inwiefern dies aber zu potentiellen Rückstufungen beim Rating von Wirtschaftsauskunfteien, Kreditversicherern usw. führt, gilt es im Einzelfall jedenfalls mit zu bedenken. Inwieweit die Hereinnahme neuer Partner/Gesellschafter mit ins Kalkül genommen wird ist im Einzelfall zu beurteilen, hat aber jedenfalls deutlich weitreichendere Folgen und ist wohl der Zeitpunkt knapper Liquidität ein strategisch schlechter Zeitpunkt für solche Verhandlungen.
DIE STEUERPRESSE
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